Usted está aquí
Inicio > Disrupción > Disrupción (Ruptura)

Disrupción (Ruptura)

Las compañías consolidadas, las predominantes, se enfrentan a un dilema con ciertos tipos de innovación. Cuando se les presenta el dilema de la innovación disruptiva, las decisiones prácticas pero firmes de los gerentes pueden conducir a un fracaso empresarial. Por otro lado, la innovación disruptiva presenta oportunidades a las empresas emergentes, dentro del mercado, para crear nuevos desarrollos de negocio. Mantener la innovación, por otro lado, juega a favor de las consolidadas. Casi siempre ganan a la competencia cuando implica mejora de productos y servicios, basados en los criterios de rendimiento del mercado general.

Clayton Christensen, en su libro clásico El Dilema del Innovador y también en su siguiente libro con Michael Raynor, La Solución del Innovador: Crear y Mantener un Crecimiento Exitoso esboza una teoría que define tres tipos de innovaciones: sustentadoras, disruptivas de gama baja, y disruptivas nuevo-mercado. Las circunstancias y estrategias que delinean estos tipos de innovaciones conducen a desafíos y oportunidades para las consolidadas y para las emergentes cuando tratan de crear negocios de crecimiento a través de la innovación. Dos factores principales determinan el comportamiento de ambos tipos: el crecimiento de ingresos que necesitan para crecer ellas mismas, y sus respectivas redes de valor.

El crecimiento motiva a las empresas

Así es cómo crean riqueza para los accionistas. Sin embargo, cuanto más grande es una empresa, mayor será el necesario crecimiento de ingresos, y más difícil se volverá identificar oportunidades para la creación de ese crecimiento. Por ejemplo, para lograr diez por ciento de crecimiento, una compañía de diez millones de dólares necesita generar un adicional de un millón de dólares en nuevos ingresos, pero una compañía de mil millones de dólares necesita generar 100 millones de dólares.

Las empresas existen dentro de un marco de proveedores, socios y canales que dan forma, y están conformadas por, el modelo de negocio que la empresa utiliza para hacer frente al mercado. Christensen y Raynor llaman a esto red de valor; y lo describen como:

…el contexto en el que una empresa establece una estructura de costos y procesos operativos y trabaja tanto con proveedores como distribuidores con el fin de responder de manera rentable a las necesidades comunes de una clase de clientes. Dentro de una red de valor, la estrategia de cada empresa competitiva, y en particular su estructura de costos, su elección de mercados, y de clientes, determina sus percepciones sobre el valor económico de una innovación.*

La combinación del tamaño de la empresa y su red de valor moldea drásticamente los pros y los contras que va a percibir del mantenimiento o de la disrupción de la innovación.

Los que mantienen las innovaciones son aquellos cuyos productos y servicios existentes mantienen una trayectoria de mejora, siempre según sus clientes. Esta mejora se producen generalmente a un ritmo más rápido del que el mercado en general puede adoptar, como se muestra en el diagrama de más abajo. A medida que el rendimiento y las capacidades de la tecnología rebase lo que los clientes en el extremo inferior del mercado pueden utilizar, se abre un punto de apoyo a los nuevos participantes con menor rendimiento y productos menos capaces.

 

Disrupción de gama baja

La innovación disruptiva, por otra parte, esencialmente ofrece productos o servicios con peor rendimiento; y que a menudo se llevan a cabo en virtud de las ofertas existentes en el mercado. Christensen dice: los productos basados en tecnologías disruptivas son generalmente más baratos, más simples, más pequeños y, con frecuencia, más cómodos de usar. Cuando un nuevo competidor desafía el extremo inferior de un mercado, es fácil para las empresas ya que ceden parte del mercado y se centran más en los valiosos clientes de alta gama (mayor margen de beneficio) . De este modo las empresas pueden mejorar significativamente sus ganancias; al menos a corto plazo. Pero así como la trayectoria tecnológica resultante de responder a las necesidades del cliente lleva al rebasamiento de las necesidades del mercado en general, la nueva trayectoria de las nuevas disruptivas, donde los productos desempeñan un papel pobre en las principales necesidades de los mercados de hoy en día, se convertirá en competencia con las necesidades del mercado del mañana.

Nueva disrupción

Una nueva disrupción en el mercado crea un nuevo nicho inicialmente sin servicio. Para mostrarlo, tenemos que añadir otra dimensión al diagrama de disrupción de gama baja. Esta tercera dimensión representa los posibles criterios de desempeño que los diferentes clientes pueden tener para los productos que realizan funciones similares. Estos criterios normalmente corresponden a los atributos de las tecnologías de punta establecidos por Christensen arriba. Productos que abordan uno de estos criterios se presentarán menos bien en los criterios de rendimiento del mercado general, pero se han mejorado el rendimiento en esta nueva dimensión.

 

Nueva disrupción

Los clientes del mercado existente tendrán poca necesidad de los nuevos productos, ya que los criterios que conforman el nuevo mercado no son valorados en el mercado existente. Debido a que los clientes actuales muestran poco interés en los nuevos productos, y a que el éxito de los nuevos mercados no se puede cuantificar, las consolidadas no suelen entrar en el nuevo mercado, sino que miran y esperan que se desarrolle, dando tiempo a que los nuevos operadores se establezcan. Pero como Christensen mostró, es con la innovación disruptiva, no manteniendo la innovación, donde los pioneros tienen ventaja tangible. Al esperar hasta que un nuevo mercado se convierte en atractivo, las consolidadas se están excluyendo a sí mismas en la participación.

La innovación disruptiva, entonces, comienza en la gama baja (y con bajo margen) de un mercado ya existente o por identificar y cultivar un mercado incipiente. Estos mercados de bajo margen o incipientes no pueden utilizar los productos o servicios del mercado general, porque son demasiado caros y complejos, con mayores capacidades y rendimientos de los que los clientes de gama baja pueden llegar a usar.

La disrupción puede ser seductoramente fatal para las consolidadas, debido a la asimetría entre la motivación de las emergentes y las consolidadas. Las emergentes ven un mercado nuevo o desatendido como atractivo y las consolidadas sólo ven márgenes poco atractivos, mercados indefinidos, y riesgo. Las consolidadas también ven el atractivo de sus clientes existentes (y más rentables). De ahí que las compañías tradicionales tiendan a huir de la disrupción hacia el canto de sirenas de los altos márgenes. Entonces las emergentes mejoran su oferta. Las nuevas disrupciones comienzan a solaparse con el fondo del mercado de los operadores tradicionales, y la disrupción de gama baja,  atraída por mayores márgenes, comienza a trepar en el mercado. Conforme este proceso se desarrolla, las compañías tradicionales pierden progresivamente más cuota de mercado, hasta que se quedan con un costoso exceso de productos que los clientes ya no necesitan.

Las capacidades de empresas consolidadas pueden obstaculizar significativamente su competencia en mercados disruptivos

Las capacidades de una empresa se definen por sus recursos, procesos y valores, que están sintonizados en la red de valor de la empresa. Los gerentes de una empresa de éxito poseerán las habilidades y cualidades que son necesarias para este éxito. A menudo, esas son habilidades que corresponden a la administración de una empresa en curso, en lugar de habilidades para inventar y para hacer crecer un nuevo negocio.

Del mismo modo, los procesos que la organización emplea, se diseñaron o evolucionaron para hacer las tareas y decisiones actuales eficientes y reproducibles. Una nueva empresa tendrá que tomar decisiones diferentes, y se centra en tareas adaptadas a la distinta red de valor de la nueva empresa.

Christensen y Raynor definen ampliamente los valores de una empresa como “las normas por las que los empleados toman decisiones prioritarias”. Todos los empleados toman este tipo de decisiones. Cuanto más grande y compleja se vuelve una organización, más importantes son los valores a la hora de garantizar que estas decisiones autónomas reflejen de manera coherente su estructura de costos. Sin embargo, la estructura de costos para un nuevo negocio será diferente. Los valores que sirven a la empresa ya existente, pueden ser incapaces de servir a negocio nuevo.

Por último, los canales de ventas y distribución de una empresa, también forman parte de su red de valor. Como tal, sus intereses están alineados con los productos y servicios existentes en la empresa, se enfrentarán a economías similares, y evolucionarán naturalmente en el mercado frente a la competencia. La introducción de nuevos productos basados en la innovación disruptiva requerirá, típicamente, el desarrollo de un canal de ventas y distribución que se ajuste a esa tecnología. Productos más baratos, de menor margen y más simples no encajarán en los aspectos económicos de los canales existentes, y requerirán encontrar o desarrollar otros nuevos.

Competiciones basadas en la innovación sostener casi siempre ganadas por los operadores tradicionales, independientemente de si es necesaria la innovación incremental o radical para sostener el trayectoria y rendimiento. Sin embargo la innovación sostener todavía puede ser la base para nuevas empresas emprendedoras que a menudo se ejecutan más rápido que sus competidores más grandes y establecidas. La estrategia en estos casos es desarrollar y perfeccionar la tecnología y luego lo venden a los titulares de movimiento más lento. Estos casos son frecuentes en la industria de la tecnología, donde la creación de empresas a menudo se incuban nueva tecnología que con el tiempo se adquiere por pilares de la industria.

Según Christensen y Raynor el momento, para una empresa predominante, de invertir en un nuevo negocio, es cuando su negocio actual lo está haciendo bien. Eso le dará tiempo para tener la oportunidad, aparentemente insignificante, de crecer y madurar que presenta el nuevo negocio. La presión, simplemente, de aprovechar las oportunidades de negocio ya existentes y cuantificables, y por lo tanto de no invertir en márgenes más bajos o en mercados desconocidos, puede ser muy difícil de resistir. Sobre todo por los muchos ciclos presupuestarios necesarios para que un nuevo negocio prospere. Pero eso es lo que las empresas necesitan hacer, tanto para crear como para mantener su crecimiento.

Este artículo es parte de una serie que revisa diferentes teorías de la innovación. Cada uno es una forma de ver la innovación en el contexto de una empresa con sus productos o servicios, las propuestas que imagina, y las circunstancias específicas en las que todos coexisten. Cada teoría puede examinar situaciones de productos y mercados, pero cada una lo enfoca a su manera. Tomar de múltiples teorías ayuda a generar nuevas ideas de productos o servicios, en el contexto de una empresa determinada en condiciones específicas. La serie de el tejido de la innovación se compone de los siguientes artículos:

El Tejido de la Innovación – Introducción a los modelos de innovación.
Disrupción (Ruptura) y el Dilema del Innovador.
La Innovación Como Diseño: 1ª Parte – Pensamiento de Diseño y el Diseño de Negocios.
La Innovación Como Diseño: 2ª Parte – Innovando Radicalmente el Significado de las Cosas.
Compensación: El Intercambio de la Fidelidad – La creación de productos y servicios de alta conveniencia o de alta fidelidad.

*. … the context within which a firm establishes a cost structure and operating processes and works with suppliers and channel partners in order to respond profitably to the common needs of a class of customers. Within a value network, each firm’s competitive strategy, and particularly its cost structure and its choice of markets and customers to serve, determines its perceptions of the economic value of an innovation. En inglés original.

— Ver original (en inglés)en: http://rainwillow.com/2011/03/disruption/

2 thoughts on “Disrupción (Ruptura)

Deja un comentario

Top